| 主讲嘉宾 | 

王建军&朱小斌

 | 特邀嘉宾 | 

PPCG创始人蒋勇平先生

&

1M财务管理平台总经理吴芳卿女士

| 探讨主题 |

设计公司老板必须了解的一些财务知识

【本期话题】

设计公司老板大多数是技术出生，开始创业时不是非常规范，但当公司步入正轨时，就忙得没有时间了，所以容易出现以下问题：

1. 看不懂财务报表，靠感觉管理公司。
2. 不懂财务，如何管理财务人员。
3. 税务制度越来越规范，如何避免税务的风险。
4. 如何统计财务数据，可以帮助我们更正确地决策公司的发展。
   ……

针对面临的各种财务问题，本次课程邀请特约嘉宾：蒋勇平先生&吴芳卿女士来分享一下他们的“算账技巧”。

Q1.看不懂财务报表，靠感觉管理公司能行么？

吴：我个人是复旦大学经济系毕业的，学的专业是财务管理，毕业后在康新做了差不多20年的管理，康新的老板是台湾人，他们刚来大陆的时候，还没招员工就先招了一个律师和一个会计，他们的理念就是要经营好一家公司，要先把公司的基础框架搭好。

吴：我们行业蛮多小工作室，基于信任的原因，通常财务工作就是由老板的老婆或亲戚来做，但是请他们来做其实未必省钱，有时候给供应商重复付款了也不知道，多少应收账款也弄不清楚，账上现金流多了，以为赚钱了，但是还有很多应付账款没有付掉，等等。

吴：如何解决这个问题呢？过去一般都是通过流程管理、审批制度或者财务的管理制度等方式，但是如果内部人员监守自盗，也很难发现漏洞。现阶段我认为比较好的方式就是采用财务管理工具，不让财务或者出纳接触现金，通过全部自动化的财务管理软件等方式，可以比较有效的解决这个问题。

蒋：我是这个系统的用户，我可以和大家分享一下我的感受。说起报销，首先员工很容易把发票弄丢，第二个如何管理是否重复报销，是通过发票号来追溯的，再一个及时入账的原则是非常重要的，这样才能统计当期的运营状况，再就是人出错或者犯规的几率就很低了，老板可以随时看到某个项目的收付款情况，对这个项目投入的人力如何，赚了还是亏了，通过可视化的报表可以很直观的看到并可以进行分析，比如某个设计小组是不是效率不够高，是否及时解决了问题，出差的频率是否过高等等。通过财务系统可以更好的进行项目管理，设计变更是不是应该合理的向业主追加费用，图纸给出去是不是要结合一定的手续来认定这个成果。我们要学会管理客户，这样会体现出你更加专业，对一个设计作品更好的呈现也是有帮助的。

Q2.如何解读资产负债表？

吴：资产负债表反映的是一个公司的资产质量，由左右两列组成，左边是一个公司的资产，右边是一个公司的负债和所有者权益，最下面是一个所有总资产，它和右边的负债和所有者权益是相等的。

吴：资产通常包括两部分，流动资产和固定资产，流动资产反映了容易变现的一种资产，主要包含现金、应收账、股票、预付款等，它是很容易变现的资产，通常期限不超过1年；固定资产是比较难变现的，比如房产、办公室装修、办公设备、软件、专利等。

吴：负债也分为流动负债和长期负债，流动负债包括一些短期的债权、银行借款、和供应商的应付货款等；长期负债主要包括长期的一些银行借款、债权等。所有者权益对小型的设计公司来说，主要是指期初的投资（注册资本）和未分配利润。

吴：负债+所有者权益=总资产，所有者权益相当于股东的净资产，如果你亏损的话，所有者权益就是负的。

Q3.如何解读资产损益表？

吴：损益表是每个老板看的都比较多的，对于小型公司来说，就是主营业务收入减去主营业务成本，再减去销售费用、管理费用、财务费用，就是你的营业利润。

吴：损益表本身比较简单，主要是要了解记账的规则，哪些归到主营业务成本，哪些是管理费用等，比如设计师工资的支出，是归到主营业务成本还是管理费用呢？通常来说，工资会放到管理费用，但财务上会通过设计师填写的工时记录，把设计师花到这个项目的时间，摊到设计成本中去，来计算这个项目到底花了多少成本，因为对设计公司来说，人力成本就是最大的成本了。

Q4.如何解读现金流量表？

吴：现金流量表和损益表不同，像业主已经确认了你的成果，净利润里已经体现了这笔费用，但是钱还没有收到，现金流量表中是没有这笔钱的；还有一个差别，比如我买了一个固定资产，在资产负债表中是反映在我的资产中的，现金流量表中已经通过现金支出体现出来了，在损益表中并没有固定资产这个项目的，是通过每年的折旧来体现的。

吴：现金流量表是由三部分组成的，包括经营性的现金流入/出，投资性的现金流入/出，筹资性的现金流量。

吴：现金为王，哪怕今年损益表上没有多少利润，但是现金流好，能够撑过今年，反之，哪怕损益表上反应很多业务，但是钱还没收回来，发不出工资，可能两个月你的员工就都走了，就算你账面上显示你净利润高也没有用的，所以现金流量表是非常重要的。

Q5.工作时间记录表解决什么问题呢？

蒋：工作时间记录表是解决什么问题呢，一个设计师可能同时做不同的项目，像我们在投标时，经常会碰到对方要求报价，设计方案多少钱，施工图多少钱，该如何报价呢，我想大部分设计公司都是拍脑袋的，通过统计这个工时表，就可以了解到每人每天花在某个项目某个阶段的时间是多少，举例来说，假如一个人一天是1000元，他一天工作8小时，每小时125元，他花在这个项目上某个阶段多少时间，就是这个项目的人力成本，这就是精细化管理的前提。

蒋：我觉得设计公司工时记录还是很有必要的，通过这些数据的记录，分析，设计师能够了解到自己的不足，公司资源的投入在哪里，通过一些统计，可以很直观的分析出这些。

Q6.为什么要解读损益表？

蒋：为什么要解读损益表，这和公司管理的架构也是有关系的，管理成本应该是多少，营业收入是合同签约的金额吗？估计很多设计师朋友都没有弄明白。营业收入实际上你已经完成的合同额，对设计公司来说，就是你交付的成果，预收款是不能作为你的营业收入的，它其实是你的负债，按照节点来收的款才是营业收入。只要客户签了确认单，哪怕费用还没收到，也是你的营业收入，应记在应收账款。损益表看起来很简单，但是它背后的解释是很重要的，值得大家去研究一下。

Q7.设计公司为什么一定要收预付款？

蒋：设计公司一定要收预付款，我建议30%是比较合理的，很多设计公司会先做方案，甚至做到扩初再去投标，这时候对自己是很被动的，很多人应该都遇到过设计做了差不多了，业主说不投资了，项目不做了的经历。在我自己公司，预收款30%是红线，方案做完了至少还要再收50%，因为创意阶段是最值钱的，施工图部分，项目配合的阶段不能留太多比例。在设计服务过程中，设计师要主动和业主讲解图纸的组成，从正向的思维服务客户，督促客户仔细审图，不要开始施工了，图纸都对不上。

Q8.如何编制年度预算？

设计公司的老板经常会碰到一个问题，设计的业务是不断变化的，我今年应该招多少人呢？业务少的时候，人多了，成本高，人少了，来不及消化，赚钱的机会也就错失了。

在做管理成本年度预算的时候，我建议设计公司的老板们，可以先去拜访你服务过的客户，了解一下他们明年有哪些业务机会，根据你以往和他合作的经验，预判一下成功概率（中标率），最好能具体到每月，大概的合同金额能有多少等等。

设计公司的老板对每年的销售收入的预计是很重要的，没有一个对市场的预判，你后面对人才的配置，要么过多，要么过少，都是不恰当的。我建议每年的11月份，大家就要开始拜访老客户了，对客户要有分析，你的业务来源主要有哪些要做到心中有数，稳定的业务来源有哪些，偶然的业务又占了多少比例，等等…