引言：

有的同学看到这个标题第一反应是不是要教大家做项目的工程概预算，其实不然，今天准备和大家分享的第一个话题是，如果准备开个公司，怎么考虑公司一整年的运转，哪些要注意的事项；对于已经开过公司的，已有一些运营数据的原始积累的，我们会分享一些国外比较成熟的、比较标准的公司，他们是怎么来做预算的。第二个是如果单独接到一个项目，对这个项目的预算应该怎么做，对团队应该怎么考核，对员工的激励应该怎么考量。

关于公司的年度预算问题，从未来的趋势来讲，会越来越透明化，一个公司的利润，只有老板自己清楚，底下的员工都不了解，从设计师的角度，普遍认为利润是高于行业标准的，但是自己开过公司的老板们，内心都比较委屈，但是因为老板没有把这些数据和员工分享，员工也不能理解，因为不透明，反而会造成更多的误会，信任度也会降低。

PART 1 

• 为什么要编制预算？设计公司的年度预算怎么做？

• 一个企业生存和发展目的是什么？
  

• 说起来原因可能有很多，但最重要的还是经济效益，经济效益的取得和大小也和

• 很多因素有关，但预算工作是最重要的控制手段和方法。

朱：一个老板最开始做好公司的年度预算，和不做预算，走到哪里算到哪里，那一年下来，肯定是有明显区别的；一是因为不能打没有风险的仗，要做好准备工作，遇到风险时有个预判，知道该怎么解决；二是如果做了预算，比如今年的期望盈利是20%，需要做100万的营业额，如果年底实际挣了30万，你会很开心，会乐意与团队分享这个喜悦成果，如果没预算，挣多少你可能都认为是自己应该的，没办法与团队分享，如果没达到，我们要来分析是哪些原因导致的，总结经验，接下来也会有更加清晰的目标。

PART 2

• 设计公司的支出分为几类？

• 设计公司年度预算包括哪些？

• 管理费用包括哪些？

• 设计公司的目标获利定多少合理？

朱：设计公司的费用无非也就这四类大项：第一个是管理费用，这里面包括房租、物业、设备、装修、办公用品、图书资料、水电费等固定费用，还有个更大头的人工费用，就算你这个月没接项目，这些也都是要支出的，包括管理人员、服务人员的工资和设计师的工资等；第二个是经营费用，说白了就是你市场开拓，广告，交通等花费的费用，很多公司是摊到项目成本里面去的，但是你初创公司的时候，这些都是提前预支的，也要考虑到的；第三个是工作成本，这个费用通常不做到预算里面，有项目在做就有这些成本在发生，比如效果图，模型费用等；最后一个是税金，相对也是固定的一个成本。在年度预算里面，最大头的其实就是管理费用，这里面占比最大的两个，一个是房租（需要预留5%的涨幅预期），一个是员工工资。

给大家看国外一个设计公司的人员工资计算表，大家应该会有很多的启发，第一栏是代表的员工；第二栏是成本率，其实就是每个员工的小时工资，比如这个员工的年薪是10万，除以他的工时，就是他的小时工资；第三栏是总工时，就是这个员工在你公司一年的总工作时间是多少个小时；第四栏是调休，就是员工的年假或者福利等休假，主要和员工的工龄有关系；第五栏是病假；第六栏是固定节假日；第七栏是预估工时，就是总工时减去调休、病假、节假日后的工时；第八栏是利用率，就是每个员工因为岗位不同，技能不同，对这个员工介入项目的比例是多少。

像表格上举的这三个例子，第一个人是0.95，就是代表预判这个人参与项目的投入量是95%，第二个人是0.50，就是代表预判这个人参与项目的投入量是50%，为什么第二个人是50%的投入，看表可以得到他的小时工资是最高的，预估他应该有很大一部分精力是做项目管理工作的，可能他直接参与到某个项目的时间相对是少的，他还要负责公司其它的一些日常管理工作；第九栏是计时费率，就是单位时间的价值，单个工时高的人，他的计时费率也会高，一个公司的人员基本在1.25到2.5倍之间，根据职位的不同会有不同。

第十栏是按计时费率预估之收入，等于预估工时*利用率*计时费率，就是这个员工的年薪应该创造的产值是多少；第十一栏是年度成本，应该和第一栏是一样的；第十二栏是目标系数，就是你招来的员工，比如年薪12万，那他应该带来的产值至少是3.5倍，这是非常有科学依据的，在国内是3-3.5倍；第十三栏是按照目标系数预估的收入，等于预估工时“利用率”目标系数。

最后一栏是差异，就是按计时费率预估之收入-按照目标系数预估的收入，如果是正的，是没问题的；如果是负的，那这个员工的计时费率就应该要做调整。国内的绩效评估，很多都是拍脑袋决定的，有时候会被很多表象所迷惑，是缺少科学依据的，其实更应该看他的工作效率及创造的产值表，这就是这个表单的价值所在。比如设计公司一年预计做300万，那定多少获利是合理的呢？行业的净利润平均标准是20%，15%是能够持平的，人工费用可以按照上面那个表格做些预估，房租水电和经营费用等都要有一定的预判。

PART 3

• 单个项目的计划预算怎么做？

• 单个项目几个阶段的预算比例怎么划分？

• 过程中如何检查预算并及时评估？

朱：谈到每个项目，针对设计项目要划分阶段，每个阶段的投入比例，包括和甲方收费也是按照设计阶段和时间节点来收费的，最好是首先把公司的主要业务划分几个阶段，分开去控制考核，数据也相对比较准确。我举个例子，这张PPT上显示的概念设计（20%），方案设计（30%），初步设计（25%），施工图设计（25%），概念+方案设计加起来50%，扩初+施工图设计是50%，这是参考的国家的一个收费标准来划分的，这里面少了一个后期现场服务阶段，其实国家依据里面，设计费报价都不含后期现场服务的，应该可以单独收入的，但是目前行业内，都是预留了10%的费用的，这个时间是拖的非常久的，这个10%是可以和甲方或者客户去争取的，可以拆分5%（隐蔽工程验收结束）+5%；或者这10%按照月份支出，服务一个月就支付一个月的后期服务费用。

对于过程中如何检查预算，我建议每周都要对项目进行梳理，看哪些项目可以请款了，关于请款的问题，很多设计师喜欢打电话，最好还是有个书面的正式文件，要给客户一个仪式感；每月要核查一下应收账款，看哪些款按时收回的，哪些是催了几次没反应的，这样你对客户的付款时间也有个判断；每个季度，核查一些比较困难的款项，可能要发一些函件（可能以律师的口吻等方式）催款。

PART 4

• 如何应对例外的风险？

• 10%法则（10%资本储备，10%编制预算储备，10%员工培训储备）

朱：所有的项目都不会按照正常流程完成，每个项目都是有一些意外的，比如说时间一拖再拖，功能变更等等，所以我有个10%法则和大家分享一下。第一个10%是公司的资金储备，以备不时之需；第二个10%是编制预算的储备，比如增加的效果图费用、文本打印等工作过程中出现的费用增加；第三个10%是员工的培训储备，比如团队建设，培训等等，这些10%的来源一个是公司的利润不能都分完，要预留一些，再就是分包，要留个10%的管理费用作为调节。

互动环节

1、设计公司的项目成本控制到多少比例比较合适？

朱：30-50%之间会比较合适，毛利40%左右，净利润20%左右。很多公司是项目合伙制的，直接会把45%的项目金额分给项目组。

2、研发版块投入多少比例合适？

朱：这个根据每个公司的特点而定，我举个例子，像华为，是每年销售收入的10%必须要投入研发；像设计公司要看公司的发展，比如你特别想在某个版块有个独特的发展，可以以准备投入的人力成本做下测算，因为研发很难做绩效考核，不能用传统的指标性标准来要求研发人员，可以对负责这个研发的人员有个期望值的预判。

3、设计催款有什么好的方法？

朱：设计催款要把握好时间节点，不要拖；仪式感要强一些，正式一点。站在客户的角度，什么样的方式会让客户比较舒服，容易认可。

4、设计、商务、管理等分配的比例是多少？

朱：越是规模小的项目，在人工投入上的比例会越大，商务10%，利润15%，总监和主创设计师占比35-40%，设计师占比20-25%，管理15%左右；初创团队的时候要把预算留的多一些，以防万一，把很多可预知的情况都想清楚，可储备的东西都想的充分一下。