关于“设计项目管理”我们分了四节课，第一节课主要讲概念，偏向于宏观层面；第二、三节看从实操角度，偏向于实际运用；第四节课我们会邀请一个嘉宾，做项目管理的经验分享。今天的这次分享想和大家谈谈关于“设计项目管理”的那些事儿。

节目 | 《设计内参》

主旨 |设计公司的人才管理

主讲 |  王建军 & 朱小斌

举办方 | 马蹄网

建筑设计项目管理是决定一个项目能否取得高水准综合成效的重要方面，在实践中面对客观情况，向来有很多难点。

 PART 1  什么是项目管理？ 

1、什么是项目管理？

“项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。

项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。”

2、项目管理中的管理包括什么？

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

 根据定义总结出的关键词： 

3、根据定义总结的关键词都有哪些？

①管理学  

项目管理属于管理学，是要管人的，通过沟通、组织、协调多人共同完成一个工作；我们行业中很多技术出身的人可能最初接触项目管理时是没有这个概念的。

②一次性

任何项目都是唯一的。

③限定的资源

资源是有限的，比如预算、时间、人员等有限的，甚至是缺乏的，运用管理的技巧，能达到目标，就是管理的价值。

④限定的时间

在一定的时间内完成一个项目。

⑤组织的临时性

项目小组的成员可能是从其它地方调用的，项目结束后就解散了，有一定的磨合难度。

⑥目标的临时性

最终结果是唯一的，目标导向。

 为大家分享一个小案例：美国曼哈顿计划（1942-1946年） 

目标：比德国更早制造出原子弹

背景：德国开始执行“铀计划”和珍珠港事件

开始：1942年中

奥本海默开始认为6名物理学家和100多名工程技术人员就足够了，到1945年，发展到拥有2000多名文职研究人员、3000多名军事人员、1000多名科学家，最后在工程区达15万人，顶峰时参与人数达53.9万人，总耗资高达25亿美元（但当时只有12人知道全盘的计划）

1945年7月15日、7月25日试爆成功

1945年8月6日和9日，分别在广岛和长崎投下原子弹

1945年8月15日，日本宣布投降，第二次世界大战结束

通过这个计划，第一次总结出了项目管理的方法论。

推荐大家看一本书《清单革命》，作者： [美] 阿图·葛文德。

4、面对不同类型的项目问题时该怎么办?

简单问题——执行清单

复杂问题——核查清单

极端复杂——核查加沟通清单（举例：建筑行业清单、曼哈顿花旗大厦沟通案例）

有非常多的不确定因素，不能按照计划完成，比如装修一栋房子，不是一家单位完成的，有很多协作的单位；另外，每个关键步骤都有相关的单位进行审核，签字确认。通过工作例会，不停的进行沟通，解决阶段性的问题。

5、为什么在工业革命之前的建筑师是地位如此之高？

作为曾经的教廷的艺术顾问、政府的建筑管理者、开发商的代理人，文艺复兴时期的大教堂的建造者拥有很高的话语权，因为建筑不再是仅凭工匠的经验去修筑房屋，而是进入了一个新的时代，是当时社会思潮和文化进入建筑的一个切入点，使得建筑师的地位尤为之高。

6、为什么在当下设计师只是仅仅成了画图匠？

①社会分工

开发、施工

到了工业时代，社会分工协作越来越多，设计师的角色重要性在下滑，变成了其中的小部分。

②专业能力

设计思维、产品思维、人文素养、工程素养

③操作能力

领导和组织能力、沟通和谈判能力

金融和运作能力、协作和交易能力

 分享：关于领导力 

通常作为领导者都会遇到以下问题：

①项目经理们认为都是底下的兵不行？

②团队执行力差，怎么办？

③领导力对执行力的影响有多大？

④缺少工具和训练方法。

⑤东西方的差别：孔子教学生vs西方管理学（中国只教成绩好的人）

⑥领导布置工作的场景（你办事，我放心；你看着办；察言观色；不要让我再说第二遍…；）

为大家推荐一种做法：

日本五遍工作任务布置法：第一遍布置任务；第二遍让对方重述任务；第三遍告诉对方做这件任务的意义或者目的是什么，鼓励对方；第四遍告诉对方有哪几个阶段是需要阶段性汇报的，有哪些资源是可以利用的，碰到的问题该怎么解决；第五遍是换位思考，告诉对方如果站在我的角色上来完成这项任务的话，有什么建议和想法。

提高项目管理的三个要点：目标、规则、反馈

及时反馈在项目管理中是很重要的一环，沟通非常重要

修炼领导力的三个概念：什么是管理者、什么是领导者（营造团队积极向上的氛围）、什么是执行者

中层最能锻炼人，让你成长：执行、管理、领导三合一

 PART 2  设计项目管理的四个阶段  

7、在项目启动之初应该怎么做？

合约确认：设计范围、内容、深度、时间、例外

合同已签约，或者合约还没下来，但是一定要有设计工作启动确认书。 

项目启动后，一定要做“合约交底”。设计范围可以用图示意，更加直接；内容要明确，比如消防、机电、水暖是不是涵盖在里面；设计深度可以用样图给业主确认；设计时间要确认，因为谈合约的人未必了解具体项目的情况，现有资源是不是可以开工了，还缺少哪些必备的资源，所以要通过交底沟通确认；有些例外的情况，是否都了解。

组建团队：分析客户、人力资源、项目定性

要对客户进行评级，优质客户还会帮你介绍新的客户，组建团队的时候资源要适当倾斜，会有更多的回头客，要把精力放在优质客户的身上。

如果暂时团队无法满足，可舍得去找更合适的团队去做完成。

项目是要建立品牌还是为了现金流，相应的对策是不一样的。

经济预算：对内、对外

对外预期的利润、对内激励和分配

8、项目策划的时候应该注意些什么？

项目策划：分析、客户诉求、转化视角

项目评估：重点、难点、计划节点、配置资源

很多设计工作这部分工作都是欠缺的，项目管理者的工作不能仅仅是切蛋糕。要了解客户的关注点，才能更好的安排工作，转化视角，换位思考。

前期对项目的重点、难点进行评估，有相应的预案解决方法，项目才能够比较顺利的推进。关键节点有哪些小目标是必须要完成的，这样大目标完成才可期。

9、执行的时候怎么做？

设计流程：WBS工作方法

设计沟通：项目管理三个视角/三角理论

10、应该怎样做总结

客户反馈：售后服务

项目总结：资料归档

互动环节

除了嘉宾准备的话题，小伙伴们在直播间还提出了很多跟自己切身相关的问题，下面就节选部分内容分享给大家。

1、 请问客户评估是什么意思？

答：设计公司应该在每年的年底对公司的客户进行评估，哪些是优质客户，是可以后续持续服务的，值得大力投入的，但是这个是蛮考验判断力的，有的客户可能吹嘘的很大，但是实际能给的很少。

2、 请问关于领导力有哪些书籍可以推荐？

答：推荐大家看一下领导力之父沃伦·本尼斯的《成为领导者》。

3、 请问如何索赔设计费？

答：每完成一定的工作量就要有相应的成果确认函，通过这个，比较容易去谈判。